Den självförvaltande skolan – värd att kämpa för

Hans Brodal, SEA Quinta gör här en historisk tillbakablick och ger sin syn på hur tregreningen kan förstås och tillämpas idag. Artikeln är en nedkortad version av en längre skrift som kan beställas av Hans Brodal, se adress i slutet av artikeln.

För att få en djupare förståelse av waldorfrörelsen är det viktigt att gå tillbaka till dess ursprung. Efter första världskrigets slut 1918 rådde det stor nöd i de flesta länderna i Europa och särskilt i Tyskland. Det gav sig uttryck i en inflation utan like eller för att använda ett modernt ord en finanskris. Det var i detta sammanhang som Rudolf Steiner skrev boken ”Kärnpunkterna i den sociala frågan” och engagerade sig i samhällsdebatten bland annat genom ett upprop till det tyska folket och genom föredrag för arbetare som med stort intresse lyssnade till honom. Rudolf Steiner framhöll att om vi fortsätter att förlita oss på enhetsstaten kommer det att leda till en katastrof. I stället är det viktigt att det formas tre samhällsfunktioner: ett näringsliv vars uppgift det är att motsvara människors behov av varor, tjänster och distribution, ett rättsliv, politisk liv, som stiftar lagar i överensstämmelse med allmän rättskänsla, detta är statens uppgift, och ett kulturliv som skapar och verkar för all mänsklig utveckling i samhället.

Det fanns dock två starka motkrafter som bekämpade tregreningen: Socialismen som vill att staten skall vara överordnad kultur- och näringsliv, och kapitalismen som vill att näringsliv/kapital skall vara överordnat. Idén föll på samhällsplanet. Rudolf Steiner nämner också att grunden till att tregreningstanken inte fick tillräckligt gehör var att den bars av för få människor.

Företagsledaren för tobaksfabriken Waldorf Astoria, Emil Molt, hade visat stort intresse för tregreningstanken. När det inte var möjligt att slå igenom på samhällsplanet vände han sig till Rudolf Steiner med frågan: Skulle vi inte kunna arbeta utifrån tregreningstanken i vår fabrik? Steiner svarade ja på frågan. Detta ledde till en genomgripande förändring av arbetsvillkor och en organisationsutveckling i fabriken, som även idag kan stå som en förebild för verksamhetsutveckling.

Efter ett tag kom några arbetare till Emil Molt och sade att man borde ta ett steg till.  Hur vore det att skapa en skola för våra barn så att de som vuxna kan stå rustade för att bli drivande för en nödvändig samhällsförändring. Emil Molt tog kontakt med Steiner som sade sig villig att leda en sådan skola. Så uppstod den första waldorfskolan – Waldorfskolan i Stuttgart 1919.

Waldorfskolan är till sitt ursprung ett samhällsinitiativ!

Motivet var att lösa en pedagogisk och social uppgift i samhället. Tyvärr är detta inte särskilt känt i samhället eller inom waldorfrörelsen. Jag har gjort den erfarenhet att när jag beskrivit waldorfskolornas social bakgrund har det väckt stor uppmärksamhet, eftersom få har kunskaper om denna bakgrund.

Det andra världskriget var globalt och den globala utvecklingen har blivit en angelägenhet för alla människor i vår tid. Vad innebär det att utveckla ansvar för det som händer globalt? Vad har det med dagens skola att göra? Vad ligger bakom de fenomen vi möter i den allmänna samhällsdiskussionen och i vår egen vardag i skolan? Utan att ha insikt i vilka krafter som styr samhällsutvecklingen är det lätt att bli ett offer för dessa krafter och huvudsaken blir att överleva.

I skuggan av FN som bildades efter andra världskriget uppstod det ett antal organisationer som inte valdes demokratiskt utan de fick befogenheter och makt i förhållande till kapitalinsats. Uppgiften var att avskaffa fattigdomen och motverka krig (”aldrig mera krig”). Som exempel kan nämnas WTO (World Trade Organisation), WB (World Bank), IMF (International Monetary Fond) och World Economic Forum). Sammanfattningsvis kan man säga att deras huvudsyfte är att avreglera (privatisera) den offentliga sektorn. Den skall avskaffas och bjudas ut på ”den fria marknaden”. Gemensamt för alla dessa organisationer är att de verkar utan någon form av insyn och består i huvudsak av ledare från de största multinationella koncernerna, presidenter och premiärministrar från de rikaste länderna och andra utvalda representanter från media, fackföreningar, diplomater mm.

Vad har nu alla dessa organisationer åstadkommit?

Trots att bruttonationalprodukten har 6-dubblats sedan andra världskrigets slut har fattigdomen inte avskaffats. Besparingar och privatisering är dagens lösning på alla ekonomiska problem och har skapat otrygghet och ökad fattigdom för ett stort antal människor. Det är knappast någon överdrift att säga att de rika blir rikare och de fattiga fattigare.

Den framstående amerikanska ekonomen David C Korten har i sin bok ”When Corporations Rule the World” (När företagen styr världen) beskrivit konsekvenserna av den neoliberala ideologin, som kan sammanfattas så här:

Pengar styr

Finansmarknaden

   (Mer än 95 % av alla penningtransaktioner är spekulation)

 vilket leder till

Materialistisk kultur

 och

Penningorienterad politik

där

Individen reduceras till konsument och spekulant

I slutet av nittiotalet började en ny kulturströmning att göra sig gällande på det globala planet. En proteststorm började i Seattle 1999 mot WTO som planerade att genomföra ett avtal som skulle ge de multinationella företagen tillgång till ett lands naturtillgångar och andra resurser med ett minimum av förpliktelser gentemot miljö och kulturvärden, Avtalet stoppades effektivt av en uppvaknande opinion. Sedan dess har den globala elitens alla sammankomster uppmärksammats. Utvecklingen har gått från protester och demonstrationer till dialog mellan marknaden och staten och de nya sociala rörelser ”som vill en annan värld”. De går under namnet frivilliga organisationer, NGO och civilsamhället.

David Korten visar i sin bok civilsamhällets motbild till den neoliberala modellen:

Andliga perspektiv (spirit)

är en källa för

 Individen 

som skapar

 Ett autentiskt kulturliv

 Gemenskaper

 och

Ett demokratiskt politiskt liv

och

En behovsorienterad marknadsekonomi

Det civila samhället växer i kraft och vi märker en ökad medvetenhet om betydelsen av en klar identitet och dess roll för en hållbar utveckling, globalt och lokalt.

Det är i dagsläget en stor utmaning för Waldorfskolorna att möta alla krav från det politiska systemet. Den ena reformen efter den andra drivs fram därifrån. Effektivitet och kontroll är nyckelord liksom den övergripande målsättningen: att främja landets konkurrenskraft. Den neoliberala ideologin gör sig gällande även här. Det tragiska i den pågående processen är att de individer som har elevernas utveckling som utgångspunkt upplever detta som en ”tvångströja”. Det politiska systemet och näringslivet är som den neoliberala ekonomin kortsiktiga och inriktade på det som är. Kulturlivet är ställt på undantag och måste anpassa sig till staten och näringslivet.

Den fråga man kan ställa sig är: hur kan en omvänd process bli möjlig – vad kan man göra för att näringslivet och det politiska livet skall få impulser från kulturlivet – från framtidsinriktade och människovärdiga skolor och lärarutbildningar. Waldorfrörelsen kan hämta inspiration från civilsamhället, som ser sig själv som en tredje kraft i samhället. Waldorfrörelsen sitter på en guldgruva. Den representerar en social impuls med inriktning på att bidra till samhällsutveckling: eleverna skall bli självständiga medborgare som kan tillföra såväl det offentliga som näringslivet nya idéer och initiativ. Varför inte ge uttryck för detta i den offentliga debatten på linje med civilsamhället?

Waldorfskolan bygger på en människosyn som utgår från en ”treklang”. Det innebär att individen har tre dimensioner: en fysisk dimension d.v.s. hon är ett jordiskt, biologiskt väsen som för sin existens står i ett ömsesidigt beroendeförhållande till andra människor på det ekonomiska området, en själslig dimension d.v.s. hon har egna tankar, känslor och viljeimpulser som är hennes grund för samlivet med andra människor, annorlunda uttryckt, för det sociala liv/rättsliv hon skapar tillsammans med andra såväl i det lilla som i stora sammanhang, samt en andlig dimension. Den kraft i människan som kan göra val i livet. Det är genom jaget som människan kan utvecklas och bidra till att kultivera livet i de sammanhang hon står inne i.

Detta mikroperspektiv visar sig också i ett mesoperspektiv dvs i olika konstellationer av samarbetande människor i grupper och organisationer.

Man kan se en skolas liv ur tre olika synvinklar också kallade de tre dialogerna

                                         Dialogen med:

Kulturlivet                                               Näringslivet

Den andliga dimensionen                     Den ekonomiska dimensionen

Hur förhåller vi oss till:                             Hur möter vi omvärldens

Den pedagogiska impulsen                       Behov för en skola på barnens villkor

Ledmotiv                                                   Elevers och föräldrars förväntningar

Visioner och värdegrund                           Krav från det politiska systemet

Självutveckling                                          Behov av samhällsförnyelse

    Rättslivet

                                   Den själsliga dimensionen

  Hur möter vi varandra:            

       Kommunikation

   Avtal och överenskommelser

    Samarbete/konflikt

          Organisation/struktur.

Utveckling av en waldorfskola och en kulturinstitution överhuvudtaget är en fråga om att skapa ett samspel mellan dessa tre områden i överensstämmelse med de lagbundenheter som kännetecknar ”att tänka tregrening”. Det förutsätter ett kollegialt ledarskap, självförvaltning; inte att förväxla med kollektivt. Det är få skolor som har tagit självförvaltning på allvar. Man förväxlar pionjärperiodens efterdyningar med dess förvirring och ”anarkistiska” arbetsformer med begreppet självförvaltning.

Den allmänna förståelsen av vad ledarskap och organisationsutveckling innebär, hämtas från industriella verksamheter. Här finner vi effektiva och ändamålsenliga metoder för hur man förvaltar ett kapital så det ger maximal avkastning till dess ägare.

Nedan en principskiss på detta tänkande:

Toppstyrt ledarskap 

    Kapital styr verksamheten

 generalförsamlingen/aktieägarna

utser

styrelsen som representerar aktieägarnas intressen

utser

verkställande direktör

utser

funktions- och avdelningschefer

utser

mellanchefer

leder

anställda medarbetare som utför det toppen har initierat

Vägen går från toppen och ned till det utförande planet. Hierarkin är klar och verkställande direktören sitter kvar så länge han/hon åstadkommer den avkastning på kapitalet som styrelsen fastställt. Detta tänkande har överförts till verksamheter med en annan intention än att förvalta kapital. Detta kan vi tydligt se som en följd av privatiseringsvågen. Det gäller bl a järnvägen, posten, energiförsörjning, sjukvård, äldreomsorg och utbildning /skolor. Till min stora förvåning har det också tillämpats i antroposofiska verksamheter.

Enligt Rudolf Steiner skulle waldorfskolan bidra till att lösa en pedagogisk och en social uppgift. Den senare är ett nytänkande om vad ledarskap i en kulturinstitution innebär. Det betecknade han som självförvaltning.

Här en principskiss som visar självförvaltningens grundidé:

Styrelsen

har ansvaret för att samhällets lagar och att skolans impuls följs

Rektor

ansvarar inför styrelsen att lagar följs

Rektor ingår i ledningsgruppen, valda av kollegiet

representerar skolans policy/värdegrund

Mandatgrupper/funktioner för olika ansvarsområden valda av kollegiet

representerar kollegiets policy/värdegrund inom sitt område

Kollegiet

ansvarar för skolans policy/värdegrund

Impulsen

styr skolans utveckling

Kollegialt ledarskap

I en kulturinstitution går hierarkin nerifrån och upp.

 (Policy= hur impulsen skall förverkligas)

1996 publicerades en artikel i Tidskriften Goetheanum (nr 43) av Heinz Zimmermann, som då var ledare för den pedagogiska sektionen: vilka är villkoren för självförvaltning i Waldorfskolor? Han säger i artikeln att det är nödvändigt att se utvecklingen av självförvaltning som en ny pionjäruppgift. I annat fall kan man glömma den pedagogiska impulsen.

Utmaningen för det civila samhället – inte minst för waldorfrörelsen – är att bli medveten om varandra och sin egen identitet, så att det framväxande kulturlivet blir den kraft som kan balansera och verka förnyande in i samhällets två andra sektorer, staten och marknaden. Det var motivet för den första waldorfskolan. Det kan också vara motivet för waldorfskolor idag, för de människor som sätter impulsen i centrum och som är beredda att gå en utvecklingsväg, både som verksamhet och som individ i överensstämmelse med tidens krav – så som den förste waldorfskolan gjorde: bidra till att lösa en pedagogisk och social uppgift.

Litteraturhänvisningar:

David C Korten: When Corporations Rule the World (ISBN 1 – 88720804)

Paul Ray, Ruth Sherry Andersson: Cultural Creatives (ISBN 0-609 60467-8)

Rudolf Steiner: Antroposofisk Gemenskapsbildning, Fjärde föredrag (GA 257)

Rudolf Steiner: Der innere Aspekt des sozialen Rätsels, nionde kapitlet (GA 193)

Hans Brodal: Hur kan den sociala tregreningen beliva Waldorfrörelsen av idag? Kan rekvireras från: Klicka här

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14 reaktion på “Den självförvaltande skolan – värd att kämpa för

  1. Örjan Liebendörfer Inläggsförfattare

    Hans Brodal lyfter med rätta fram waldorfpedagogikens sociala ursprung och dess mission att bidra till fria människor som kan vara med och påverka och utveckla samhället. Sedan 20-30 år lever vi dock i en värld som domineras av tjänste- och informationsproduktion och den digitala revolutionen griper in i alla samhällsområden. De aktuella frågorna ser annorlunda ut idag jämfört med slutet på 1910-talet.
    Även om jag har stor respekt för tregreningstanken måste vi idag konstatera att den är något idealistisk. Som Hans Brodal mycket riktigt påpekar är de tre sfärerna inte i balans och har inte varit det under hela waldorfpedagogikens livstid. Kulturlivet hålls tillbaka till förmån för stat- och näringsliv.
    I waldorfskolan försökte man manifestera tregreningsidealet i den egna organisationen och man ville att skolan skulle fungera kollegialt och självförvaltande. En sann pionjärgärning som låter väldigt vacker. När teori blev till praktik kom inte bara eleverna i kläm utan också medarbetarna eftersom det informella ledarskapet fick dominera över det formella. I en mastersuppsats vid Rudolf Steinerhöyskolen i Oslo har den norske waldorfläraren Helge Resell på ett föredömligt sätt visat hur waldorfskolorna fastnade i en stel organisationsmodell och tunnelseende redan kort efter Steiners död och hur man stängde dörren för nya tankar och organisationsformer som hade kunnat berika skolrörelsen. En ny bok som i höstas kom ut i Tyskland (Valentin Wember: Wille zur Verantwortung. Eine neue Organisationsführung durch Lehrer, Eltern und Schüler an Waldorfschulen, Stratos-Verlag, Stuttgart 2012) tar upp samma problematik.

    Den hierarkiska top-down organisation som skapats för att förvalta kapital är väl knappas den modell innovativa företagsledare och även unga antroposofer söker sig till idag. Jag skulle istället vilja kalla den nya tidens organisationskultur för ett idébaserat entreprenörskap. Det betyder för en waldorfskola ett inkluderande ledarskap där man, tar hänsyn till alla tänkbara intressenter (samhället, föräldrarna, eleverna, medarbetarna etc.) och orienterar sig på att skapa förutsättningar för att skolan ska utvecklas och existera som en självständig verksamhet även i framtiden. Vissa ramar är satta av staten, andra sätts av ekonomi, arbetsrätt eller medarbetarnas kompetens. Inom detta ramverk måste alla inom skolan agera, inte bara rektorn.
    Rektorn har dessutom ett uttalat pedagogiskt ledarskapsansvar i svensk lag, något som inte kan fördelas till en ledningsgrupp. Rektorn har alltså inte endast en rättslig roll, hon/han är också en del av skolans kulturliv och måste därför också ha tillräcklig waldorfpedagogisk kompetens.

    Hans Brodals principskiss som visar självförvaltningens idé är problematisk och polemisk. Alternativet till den hierarkiska top-down modellen är inte nödvändigtvis att hierarkin börjar nedifrån. Snarare måste vi arbeta mot en mer nätverksbetonad modell där impulsen och uppdraget genomsyrar hela organisationen, där idén lever som en stark vision hos alla inblandade. Vi talar om en rörlig, kommunikationsorienterad organisation där rektorn, kollegiet och styrelsen har olika uppgifter och ansvarsområden som alla i slutänden tjänar barnens utveckling. En värld med öppna dörrar, reellt elev- och föräldrainflytande, tydlighet, respekt för ansvar och frånvaro av dolda maktstrukturer.
    En sann självförvaltning är bara möjlig om den fungerar i praktiken. Och först när skolan verkligen står på egna ben, inte minst ekonomiskt, är det möjligt att fokusera på den pedagogiska och sociala uppgiften.

  2. Hans Brodal

    Svar på Örjan Liebendörfers reaktion – Hans Brodal

    Örjan tolkar waldorfskolornas brister i ledning och organisationsformer som en följd av tillämpning av tregreningstanken och självförvaltning.
    Tregreningstanken är sålunda inte relevant i vår tid. Den har i alla år varit ett störningsmoment..

    Min bestämda övertygelse är att tregreningstanken och självförvaltning inte har tagits på allvar.
    Det är just bristen på förståelse av dessa begrepp som har skapat hjälplösa organisationer i många skolor. Det som historiskt har varit ett hinder för utveckling är att det funnits formella eller informella ledare som ”visste bäst”. Alltså en aristokratisk ledarstil som vi kan möta även idag.
    Man kan inte ”avskaffa” tregreningstanken eller den tregrenade människobilden – de representerar en lagbundenhet i sociala sammanhang och kan lika litet som naturlagarna avskaffas. Man kan däremot nonchalera dem och ersätta dem med andra managementkoncept som är i ropet ex: ”Idebaserat entreprenörskap”. Det Örjan skriver om detta är helt identiskt med tregreningstanken: ”Det betyder för en waldorfskola ett inkluderande ledarskap där man tar hänsyn till alla tänkbara intressenter (samhälle, föräldrarna, eleverna, medarbetare etc – – – – – )”
    Örjan, om du studerar de tre dialogerna så vill du säkert se att det är precis detta som en praktisk tillämpning av tregreningstanken fokuserar på.
    Detsamma gäller ditt sista avsnitt: ”vi måste arbeta med en mer nätverksbetonad modell där impulsen och uppdraget genomsyrar hela organisationen, där iden lever som en stark vision hos alla inblandade- – – – -”
    När vi har arbetat med sådana frågor i en konkret situation i en konkret skola så har det visat sig att en fruktbar utgångspunkt har varit att bygga en gemensam bild och börja en utvecklingsväg från grunden eller ”nerifrån.” Deltagare i en sådan process har varit kollegiet, rektor, styrelsemedlemmar och intresserade föräldrar. Det har ofta visat sig att oklarheten kring impulsen i den aktuella skolan har givit anledning till att man tillsammans bearbetat den. Trots fina dokument och övergripande målsättningar utformade uppifrån, har dessa inte varit till något stöd. Däremot har det gemensamma arbetet skapat en utgångspunkt för en utvecklingsprocess i just den skolan utifrån var den står i dag. Det är olika för olika skolor och några allmänna teorier om vad man bör sträva efter är ointressant.
    Det finns alldelese för måga svar när det gäller tregrening och för få frågor.
    När jag betonar vägen nerifrån så bygger det på den individuella utvecklingen och den enskilda medlemen i gemenskapen. Det är den gemensamma viljan som skapar tidsenliga gemenskaper. Dessa kan inte utstakas uppifrån eller av någon expert utifrån. utan det handlar om att i den konkreta situationen gå en utvecklingsväg tillsammans.
    Jag och mina kollegor har i ett tiotal skolor under senaste åren haft förmånen att medverka i sådana utvecklingsprocesser och drivkraften för alla inblandade har varit tregreningstanken och självförvaltningsiden. Där har det också visat sig att det inte finns något motsatsförhållande mellan rektor och självförvaltning. En rektor uttryckte det så: ”Jag ser som min uppgift attt verka för självförvaltning.”
    Örjan, vi har olika erfarenheter. Jag mer från konkreta arbetsituationer med skolor. Du, upplever jag, resonerar mer filosofiskt och teoretiskt. På många punkter säger vi samma sak, men det verkar på mig som du har större tilltro till att någon ”däruppe” vet bäst. Jag är övertygad om att de ”där nere” bäst vet vad som erfordras för den egna och verksamhetens utveckling.

  3. Örjan Liebendörfer Inläggsförfattare

    Nej, jag ser inte tregreningstanken som ett störningsmoment, men jag ser dess tillämpning som problematisk särskilt när likhetstecken sätts mellan tregrening och självförvaltning. Min utgångspunkt är istället: hur kan vi säkerställa en äkta självförvaltning och en långsiktigt fri skola? Och hur kan vi säkerställa ansvaret gentemot elever, målsmän och myndigheter?
    Jag ser inte heller någon motsättning mellan rektorsrollen och självförvaltningsidén, men vi definierar nog självförvaltning lite olika.
    Min erfarenhet kommer ur 12 års arbete med och i waldorfskolor samt lika lång tid i näringslivet, alltså väldigt konkreta erfarenheter. Jag har deltagit i precis sådana utvecklingsprocesser som du talar om och ser absolut dess stora värde. Det största problemet är väl snarare att de ofta inte äger rum, trots att de skulle behövas. Jag har sett många varianter på organisation som inte fungerar i praktiken, och en och annan som faktiskt har fungerat. Min tilltro orienterar sig numera till det individuella ansvarstagandet (oavsett hierarki) och tydlighet i organisationen än till ”de där uppe” eller ”de där nere”. Det är kanske just där vår världsbild går isär. För mig finns inte ”vi” och ”dom”, endast ”vi”. Och vi har alla ett gemensamt ansvar att arbeta för barnets bästa. Och problemet är: om vi inte själva kan förvalta vårt ansvar utsätts vi för förvaltning utifrån, och vad har vi då vunnit?

  4. Ylva Kallin

    Hej Hans! Det är 2 meningar i slutet av din artikel som jag undrar över:
    ”Rektor ingår i ledningsgruppen, valda av kollegiet.”
    ”Mandatgrupper/funktioner för olika ansvarsområden valda av kollegiet.”
    Det blir lite klurigt här då verksamhetschef – rektor/förskolechef – enligt gällande lagstiftning har det övergripande ansvaret för verksamheten, vad är då ledningsgruppens befogenheter? En del av de uppgifter som verksamhetschefen har enligt gällande lagstiftning kan han/hon delegera men inte till en grupp, ex kollegiet, utan endast till enskilda personer. Men verksamhetschefen har ändå det yttersta ansvaret inför styrelse och myndigheter för det som delegerats.
    Visst kan vi ha en platt organisation där alla är med och bär ansvar för den pedagogiska impulsen, det rättsliga och det ekonomiska men ändå – lagstiftningen säger att det måste finnas en chef.

  5. Hans Brodal

    Hej Ylva!
    Som du ser av min principskiss är det klart att rektor/styrelsen har ansvaret för att samhällets lagar följs.
    Det är inte frågan om att delegera detta till en ledningsgrupp.
    Fler skolor har valt att ha en ledningsgrupp som är förankrad i kollegiet.
    Det intressanta för mig är att det är rektorer som varit måna om denna process. Motivet har varit att den pedagogiska impulsen inte kan bäras av en eller några få personer utan det är en angelägenhet för alla aktiva pedagoger.
    Oberoende av var de formella besluten ska fattas är ledningsgruppen, där rektor självklart ingår, ett forum där man utvecklar den pedagogiska grundsynen. Så skapas en gemensam grund för de som ska ”leda” skolan i vardagen. Det är en strävan efter att finna en balans mellan de ständigt ökade juridiska och formella kraven från staten/skolverket och de egna inre idealen. De sistnämnda har en tendens att träda i bakgrunden när juridiken tar över.
    Så talar du om en platt organisation som om det är lika med självförvaltning. En självförvaltande skola kan ha en hierarkisk struktur som vilken som helst annan organisation. Det väsentliga är att de organ som bildas är förankrade i kollegiet.
    Som en rektor har sagt: jag ser som min uppgift att verka för självförvaltning.
    Det är ett val man gör.
    Det finns naturligtvis andra vägar att gå och då gäller givetvis inte det som jag ser som waldorfrörelsens utmaning.

  6. Christine Hagen

    När något är självklart så är det klart för självet. Vad innebär då självförvaltning?

    Antroposofin är waldorfpedagogikens moder – dör modern, dör barnet! Och av Hans Brodals artikel ovan framkommer med all tydlighet att tregreningen kom före waldorfpedagogiken, att det var tregreningstanken som fanns först och som var det viktiga som skulle föras ut i samhället. Waldorfskolan blev ett redskap för detta. Vad händer om vi ignorerar denna grund?

    Att det inte fungerat under de ca 100 hundra år som vi har försökt är nog inte så konstigt. Hur många känner till vad det egentligen handlar om? Jag har mött en handfull och än färre som har verklig kunskap. De maktsugna som inte bryr sig om hur många lik de kliver över finns överallt men får bättre plats i en organisation som är ostadig och saknar kunniga medarbetare. Minsta lilla spricka så tar de sig in likt influensabakterier och slår ut resten av medarbetarna. Men det finns ändå alltid en och annan som är resistent. De slutar för det mesta, ingen förstår ju i sitt omtöcknade tillstånd vad de säger, och drar vidare till nästa skola/verksamhet (där det finns stor risk att samma sak upprepar sig). De som är kvar är ja-sägarna till de informella ledarna vilka absolut inte vill ha med någon verklig självförvaltning att göra. Då bryts förtrollningen och deras storhetstid är över.

    Det jag tänker är att SEA är viktigare än någonsin. Vi måste lära oss hur vi ska driva våra skolor vidare. Vi får inte låta de informella ledarna styra längre (och – ja, de finns givetvis i rektorsledda skolor också) utan själva bli medvetna och kunniga! Det måste bli klart för självet! Skolorna borde utbilda så många som möjligt för att så många som möjligt ska få riktig kunskap om vad självförvaltning egentligen handlar om och hur vi kan tillämpa den.

    Då först kan vi prata om, om det fungerar eller inte!

  7. Lars Josefsson

    ”Ett liv utan diskussion är ovärdigt människan”. Visst finns det väl en sanning i detta. Så tack, Hans, för ditt så väl underbyggda resonemang och tack för att det finns ett torg på vilket detta kan framföras och just diskuteras…
    ”Sann visdom är att veta det man inte vet”. Visst finns det väl en sanning även i detta. Hur vinner vi då kunskap om det vi inte vet? Ja, inte vet jag – vet du som befinner dej på torget? Eller rättare sagt – något börjar jag ana om min egen väg, min kunskapsväg. Men inte vet jag mer om alla andras strävanden än att jag tycker mej förstå att även ni kämpar på längs era egna vägar. Jag vill hoppas och tro att vi tillsammans ska bejaka alla andras valda vägar – gärna i det öppna samtalets varma klimat – men rädd är jag för förståsejpåare i alla de läger…
    Så stryk ett stort streck över ett uppifrånpådyvlat rektorsskaps förmenta pedagogiska och entreprenörsinspirerade ledarskap. ”Låt den som vill ändra världen först ändra sig själv”.
    Låt oss bli värdiga arvtagare till den förebild som bjudit mej på de tre markerade citaten – nämligen Sokrates.

    Lars Josefsson, emeritus på Grenkvistskolan

  8. Kjell Helge Johansen

    Hans Brodal kommer her til kjernen av idéene bak et alternativt lederskap.
    Vi har prøvd rektorveldet i Steinerskolen noen år nå. Blandet erfaring spør du meg… Noen får det til på sin måte, men kollegiet blir ofte taust og innadvendt. Andre plasser blusser konfliktene opp.
    De klarer det ikke den offentlige skolen heller. Eller i universitetssystemet. Konflikter hvor du enn snur deg. Verden tørster etter tillit til individet. Vi sklerotiseres av formalister og byråkrater. Edvard Munch hadde ingen til å bestemme fargene og motivene. Det bør ikke undervisningskunst ha heller.

  9. Per Hallström

    Hans Brodal påminner om att waldorfpedagogiken har sina rötter i den sociala tregreningen, medan Örjan Liebendörfer skriver att tregreningstanken är något idealistisk. Jag menar att den sociala tregreningen är ett faktum avläst ur de grundläggande mänskliga funktionerna och behoven.

    Utgångspunkten för den sociala tregreningen är vad Rudolf Steiner kallade för ”den sociala frågan” och som kan utryckas så här: hur ska vi göra för att utveckla ett mänskligt samhälle? Ett samhälle som motsvara den moderna människans grundläggande behov?

    Vi människor är organiserade på ett tregrenat sätt. Vi har behov av att våra tillgängliga resurser fördelas på ett solidariskt sätt (Mat, kläder, husrum, varor, tjänster). Vi har behov av att bli respekterade som personer på ett jämlikt sätt. Vi har behov av att kunna få skapa och uttrycka oss på ett fritt sätt. Därför blir den sociala interaktionen människor emellan med nödvändighet tregrenad.
    Motivet med waldorfskolan var att lösa en pedagogisk och social uppgift i samhället. Skolan skulle präglas av arbete i solidaritet, jämlikhet och frihet, både i utformningen av pedagogiken och i utformningen av medarbetarnas samverkan. Tanken var att endast medarbetare som strävar efter frihet, jämlikhet och solidaritet kan befrämja en motsvarande utveckling av skolan och undervisningen.

    Arbetet med att utveckla bra former för den sociala tregreningen, t ex när det gäller samarbete i en waldorfskola, kan se ut på många olika sätt och står på inget sätt i motsättning till tydlig ansvarsfördelning eller god ekonomi. Det utgår helt enkelt från att man måste utveckla en viss känsla, känslan av att det alltid är viktigt att ta hänsyn till medmänniskornas behov av frihet, jämlikhet och solidaritet. Om man håller denna känsla levande och återkommande stämmer av mot den, när man utformar organisationen och när man tar beslut, då arbetar man i samklang med den lagbundenhet som är den sociala tregreningen.

    Det som brukar kallas självförvaltning i waldorfskolan betyder att skolan inte styrs utifrån eller uppifrån, av någon annan, t ex en koncernledning. Istället är det de som arbetar i skolan som själva bestämmer så mycket som möjligt om hur de fördelar ansvar och arbetsuppgifter och hur de samarbetar med andra. I waldorfskolorna har man arbeta mycket med olika sätt att organisera skolans ledning eller självförvaltning, men grundidén har varit densamma: ingen toppstyrning, vi ska inte vara löneslavar eller tjänstemän utan fria konstnärer i samverkan. Resultaten har varierat, minst sagt. En skola behöver en tydlig ansvarig ledning men de ledningsgrupper som funnits har inte alltid respekterats av kollegorna. Självförvaltningen måste naturligt nog stämmas av mot de rättsförhållanden som finns i samhället och idag har vi en svensk skollag som föreskriver att alla ska ha rektor. Ett exempel på en sådan avstämning som bevarar medarbetarnas utrymme för engagemang och självstyre och samtidigt tillgodoser lagens krav på tydlig ansvarig ledning är att styrelsen utser rektor (enl skollagen) efter samråd med kollegiet (självförvaltning) och att kollegiet utser några som är ledningsgrupp (självförvaltning) tillsammans med rektorn. Rektorn beslutar (enl skollagen), ledningsgruppen är förstås rådgivande. Men det avgörande för kollegorna i det här fallet var att det var kollegiet som inom sig utsåg ledningsgruppen.

    Ett annat exempel: Den pedagogiska ”ledningen” av skolan, dvs att leda samtal och beslutsprocesser på ett bra sätt åvilar rektorn, enligt skollagen. Rudolf Steiner menade att den verkliga ledningen av en waldorfskola uppstår när lärarna i kollegiet samråder med varandra, lyssnar till varandra och har som gemensam, uttalad utgångspunkt att alla försöker avstämma sina egna bästa ambitioner med skolans gemensamma mål: att bidra till mänsklighetens utveckling på ett tidsenligt sätt. Dessa två aspekter på vad som behövs för en waldorfskolas ledning kan mycket väl samverka på ett konstruktivt sätt i en bra självförvaltande skola.
    Örjan Liebendörfer nämner i sin kommentar begreppet ”idébaserat entreprenörskap”. Jag upplever att det är ett annat uttryck för just det som präglat de allra flesta waldorflärare under skolornas uppbyggnadsfas. Frågan som jag ser det är hur vi på bästa sätt hjälps åt att bibehålla och vidareutveckla detta, för utan det kommer waldorfskolorna att dö. I mina besök på olika waldorfskolor har jag förstått att möjligheten till delaktighet i skolans ledning är avgörande för engagemanget hos många lärare. Om vi ser denna delaktighet som kärnan i självförvaltning så är det oerhört viktigt att vi utvecklar bra former för att bibehålla den, samtidigt som vi ser till att ledarskapet får bli tydligt. Självförvaltning med bra ledarskap är inte bara möjligt, som också Hans Brodal ger exempel på, det är en nödvändighet. Min erfarenhet är att ju mer en skola fokuserar på den pedagogiska och sociala uppgiften, ju bättre ekonomi får den. Jag tror att en del av den problematik med vikande elevtillströmning som finns på vissa håll idag har att göra med att vi inte är tillräckligt tydliga med vad vi vill, pedagogiskt och socialt.

  10. Finn-Einar Kollstrøm

    Man kan ha selvforvaltning også med en rektor!

    Örjan Liebendörfer har tilsynelatende blitt en kampanjeleder for dem som mener at norske og svenske steinerskoler må ansette daglige ledere / rektorer som kan ledelse og som skal fatte alle beslutninger.
    På den måten kan lærerne tilsynelatende få konsentrere seg om å undervise og fordype steinerpedagogikken til nye høyder.

    Det vises til at statlige myndigheter i lovgivningen har bestemt at alle skoler skal ha en tydelig daglig leder. Men er det til hinder for å holde fast på selvforvaltningsprinsippet?

    Som styreleder i en steinerskole, er jeg selvsagt klar over at styrets viktigste oppgave er å kvalitetssikre de beslutning som fattes i skolens administrasjon og ledelse.

    Grunnlaget for rammene er gitt i lover og forskrifter fra det offentlige, men styret skal også se til at skolens egne vedtekter (svensk: stadgar) blir fulgt. I debatten blir ikke dette siste tilstrekkelig betonet.

    Hvis vi tenker på hvordan Staten blir styrt, så vet vi alle at det er et flertall i Parlamentet (Stortinget) som bestemmer hvilken policy (eller politikk) som skal følges av regjeringen og statsadministra¬sjonen.

    Den vedtatte policy som gjaldt i Norge før den rød-grønne regjeringen overtok for 7 år siden tilsa f.eks. at det den gang var adskillig lettere å starte friskoler og private skoler i Norge.
    Den rød-grønne regjeringen vedtok en annen policy/politikk, og stats-administrasjonen har selvsagt forholdt seg til den vedtatte policy som nå gjelder. Ved et eventuelt annet flertall i Stortinget etter valget i 2014, er det sannsynlig at vedtatt policy vil bli justert på mange områder.

    Overfører vi tankegangen til betraktningen om ledelse i steinerskoler, ser vi for det første: Det loven er utvetydig klar på, er at daglig leder (også noen ganger omtalt som rektor) har øverste ansvar for at vedtatt policy blir gjennomført og ivaretatt. Det er dette ansvaret loven beskriver og krever, og som mange debattanter henviser til.

    Jeg regner med at alle kan være enige i at styret for den enkelte steinerskole er pålagt å følge offentlige lover og forordninger og skolens egne vedtekter.

    Policy-betraktningene som skal forankres i styret, er vesentlig når vi skal avklare kursen fremover for skolen.
    De store endringene av skolens kurs må derfor kvalitetssikres og godkjennes av skolens styre, før de kan gjennomføres.
    Det er et veiskille i den debatten som finner sted i Sverige og Norge: Noen mener åpenbart at det er daglig leder / rektor som, etter å ha hørt kollegiet, bestemmer innstillingen som oversendes styret, og hvor styret gjør det endelige vedtaket.
    Etter det kan man tenke seg f.eks. en diskusjon om hvordan man skal utvikle det videregående trinnet: skal man bygge opp et linjetilbud? I så fall hvilket tilbud skal man sette i sentrum? Eller skal fordype det noen omtaler som et klassisk steinerskoletilbud?
    Skal rektor bestemme hvilken innstilling som styret skal få? I så fall ville jeg omtale dette som en privatskole-retning.

    Ettersom det er et veiskille, omtaler jeg den andre muligheten som selvforvaltnings-retningen.

    Den er aktuell fordi skolen har en godkjenning som er knyttet til en egen pedagogikk og som kommer frem i formålsparagrafen i vedtektene.
    I den skolen jeg har styreansvar, står formålet slik:
    ”Stiftelsens formål er å drive skolen etter følgende prinsipielle forutsetninger:
    De pedagogiske ideer som Rudolf Steiner har fremlagt og som har vært tilstrebet ved de forskjellige Steinerskolene siden 1919, skal legges til grunn og utvikles for å møte det nye årtusen sine oppgaver. Det skal arbeides for å ivareta de pedagogiske grunnideene som er gitt med basis i antroposofi og å forske videre for å møte de oppgavene tiden står overfor.”

    Altså: ”De pedagogiske ideer skal legges til grunn og utvikles for å møte det nye årtusen sine oppgaver.” Disse bestemmelsene i vedtektene er også styrets ansvar.
    Å utvikle steinerpedagogikken videre, er lærerkollegiets ansvar.

    Hvis vi så går tilbake til metaforen om et veiskille, så følger at ønsket policy fremover må komme til uttrykk i arbeidet med den pedagogiske grunnideen, noe som er kollegiets oppgave.

    Å definere hva som er denne fremtidsrettede policy er altså ikke daglig leders rett, – det skal sammenfattes som et uttrykk for kollegiets steinerpedagogiske fremtidsvisjon. I disse spørsmål må altså daglig leder rette seg etter flertallets beslutning. Og dette er selvforvaltning.

    Når ønsket policy fremover deretter blir lagt frem for styret, mener jeg at styret skal kontrollsikre at det kollegiet ønsker, ikke bryter offentlige bestemmelser og har blitt tilstrekkelig fundert i kollegiet. Er dette i orden skal styret godkjenne justeringen. Fra det øyeblikk blir det nye en del av vedtatt policy, og er da en del av det som er daglig leders ansvar for å få gjennomført og ivaretatt.

    Dette er en logisk konsekvens av formålsparagrafen i steinerskolens egne vedtekter. Hvis kollegiet kun skal gi et råd til daglig leder, så ville det bety at det er daglig leder + styret som har ansvar for at: ”De pedagogiske ideer som Rudolf Steiner har fremlagt og som har vært tilstrebet ved de forskjellige Steinerskolene siden 1919, skal legges til grunn og utvikles for å møte det nye årtusen sine oppgaver. Det skal arbeides for å ivareta de pedagogiske grunnideene som er gitt med basis i antroposofi og å forske videre for å møte de oppgavene tiden står overfor.”

    Etter min oppfatning ville det være en direkte trussel for steinerskolenes fremtid om en rektor og et styret skulle ha definisjonsmakt for hva som skal være god steinerpedagogikk fremover.

    I en friskole basert på en pedagogisk idé, er det kollegiets oppgave å utvikle pedagogikken.
    Selvforvaltningsprinsippet blir ivaretatt ved at ny policy skal forankres i lærerkollegiet.

    24.02.2013 Finn-Einar Kollstrøm

  11. Örjan Liebendörfer Inläggsförfattare

    Jag vet inte om jag ska skratta eller gråta när jag blir utsedd till ”kampanjeleder for dem som mener at norske og svenske steinerskoler må ansette daglige ledere / rektorer som kan ledelse og som skal fatte alle beslutninger.” Min slutsats blir att man alltså får räkna med personangrepp om man uttrycker en icke-politiskt korrekt åsikt i den interna waldorfpedagogiska debatten. Och att säga att den sociala tregreningen är något idealistisk var tydligen att svära i kyrkan.
    Därutöver förvånar det mig att jag anklagas för att lägga mig i den norska debatten. Eftersom jag inte känner till lagregleringen har jag medvetet avstått från att diskutera situationen i Norge. Glädjande dock att vi fått med många norska läsare och debattörer här på Waldorf Agora! Varmt välkomna!
    I Sverige är lagen entydig: varje skola ska ha en rektor och den ska också kallas för rektor och inget annat. Rektorns ansvar är omfattande och fastlagd i lag och inkluderar det övergripande pedagogiska ansvaret.
    Jag delar uppfattningen att diskussionen inte i tillräcklig grad handlat om huvudmannens och styrelsens ansvar att följa stadgarna som reglerar skolans övergripande inriktning och syfte. Detta har jag också vid ett flertal tillfällen påpekat i olika inlägg. T.ex. har jag svårt att se att styrelsen följer sina stadgar om man inte säkerställer att den person som anställs som rektor har tillräckliga kunskaper i waldorfpedagogik och likaså om man anställer lärare som inte har adekvat utbildning och erfarenhet.
    Min grundsyn på ledarskap är dock en annan än den som kommer till uttryck i Finn-Einars inlägg. Jag ser inte ledarrollen som en förvaltande, administrativ roll i spänningsfältet mellan styrelse och kollegium. En bra ledare arbetar nära sina medarbetare, gärna med en ledningsgrupp eller vad den bäst kan kallas, skapar förutsättningar för det pedagogiska utvecklingsarbetet och fattar vid behov också nödvändiga beslut. En bra ledare är kommunikatör, ansikte utåt och kan även inspirera inåt i verksamheten. En bra ledare ställer fler frågor än vad hon/han besvarar och ser till att besluten är förankrade. Det är styrelsernas ansvar att se till så att de rektorer som anställs är bra ledare och kan agera i den andan.
    Waldorfskolerörelsen skulle må bra av att öppna upp och modernisera sitt tänkande kring organisation och ledarskap. Diskussionen i den här tråden har bara gjort mig än mer övertygad om den saken.

  12. ib kasper

    Ak ja, en diskussion som man, når man har sit afsæt i sekstitallets europæiske kulturrevolution, kun kan se på med undren.
    Rektoratet er måske nok, et af det samfund man er en del af lovmæssigt krav. Og vil man have sin offentlige støttemidler, må man jo så indkorporere den rolle i organisationen, men på den mindst skadelige måde.
    Uanset hvem der ”får aben”, Må alle omkring være klar over, at det en udsat plads, hvor man for alle parters vedkommende, også ens egen, bør tilstræbe, at opholdet på denne plads ikke bliver af for lang tids varighed. Det er en usund og utidssvarende funktion.
    Det er efter min bedste overbevisning således også en rolle der har eksoterisk karakter, og at den egentlige esoteriske ledelse af skolen inklusiv den pædagoiske, bør varetages af kollegiet.
    En skoleleder bør i bedste fald være en forretningsfører, der udfører de opgaver, som skolens sande ledelse (kollegiet) overdrager vedkommende, således altså også er udførende de af kollegiet valgte reaktioner på evt. samfundskrav.
    Endvidere er den der sidder i positionen, efter min personlige overbevisning, i perioden hvor vedkomende er leder, ekskluderet af den esoteriske ledelse, og derfor ikke deltagende i kollegiemøderne.
    Rudolf Steiner var formentligt råds-republikaner, altså stod han for en opfattelse som har sit udgangspunkt hos 1/ Joachim af Fiori, og via Thomas Muenzer fører mod den europæiske An-Arkisme; 2/Pariser kommunen, Preusiske rådsrepubblik, og via arbejderhøjskolen i Berlin og hans venskabelige forhold til Rosa Luxemborg, udkrystalliserer dette sig i hans ønske om at skabe en uddannelse for arbejderklassens børn.
    I sin brevveksling med John Henry Mackay september 1898, betegner han sig selv, som værende Individualistisk An-Arkist. Han vil altså for mig at se, nedbryde den herskende tidsånds krav på monopol.

    Altså på alle måder en vigtig diskussion for den fremtidige Waldorfbevægelse, og således særdeles vigtig, at den foregår i et Nordisk forum.

    1. lena Brodal Lundholm

      Ett inlägg i diskussionen utifrån ”ledarskap och självförvaltning”. Under mina 25 år som socionom har jag mött många barn/ungdomar, deras familjer och nätverk. Som handledare och konsult har jag mött medarbetare både från kommunala grundskolor och från Waldorfskolor/förskolor.
      Intentionen är inte att skriva en lång artikel, men att förmedla några reflektioner som bygger på de erfarenheter jag gjort under mina år där kommunikation och samtalets betydelse har stått i fokus.
      Har under året arbetat i en kommun där uppdraget är att stärka ledarskapet hos chefer i en förvaltning. I samband med att detta samarbete startade hade tjänstemän i ledande position varit på en utbildningsdag där de hade fått lyssna till en föreläsning om
      ”det autentiska ledarskapet”.
      Detta är en riktning inom modern ledarskapsforskning, jag gör inget anspråk på att ge en hel och rättvis bild(för den som vill finns det mycket att läsa), en mening som lyfts fram är:
      Den autentiske ledaren leder ur sin inre övertygelse och grundar sina handlingar på sina värderingar.
      Det som förenar många ledarskap och organisationsteorier är fokus på ledaren och det är självklart viktigt att den individ som har uppdraget att leda, skall besitta både den kompetens och den personliga mognad som uppdraget kräver. Men tendensen att det är ledaren som skall kommunisera sin vision mm , hon/han skall ”få med medarbetarna på banan” finns där, mer eller mindre tydligt. Många är de ”quick fix” modeller som utgör sig för att vara universallösningar. Det är viktigt att vi genomskådar dessa, för att inte bli förförda av allt de utlovar.
      Det är spännande när jag återvänder till Bernard Lievegoeds omfattande forskning kring organisationsutveckling och tregrening. Ett ledmotiv för utvecklingsmodeller som utgår från det socialekologiska förhållningssättet är att koncept och metoder har sin motsvarighet inom den enskilda människan. En organisation är en levande organism som i likhet med en individ har en kroppslig, själslig och andlig dimension – den tredelade människan.
      När medarbetare inom kommunal förvaltning/näringsliv , tagit del av tregreningstanken (de tre dialogerna) som en bild att utgå ifrån, både vad gäller individuell utveckling, grupputveckling och verksamhetsutveckling, så uttrycker samtliga ” detta har med människan att göra, och om vi arbetar utifrån dessa tre aspekter så ökar möjligheten att skapa hållbar utveckling”.

      Grundidé/identitet,
      vision/policy/värdringar,
      mål/resultat
      helhetssyn
      organisatoriska förutsättningar,omsorg
      arbetssätt/processer
      fysiska resurser

      Dessa sju kvaliteter/ledningsfunktioner utgör tillsammans en helhet, för ett stort antal medarbetare inom ”ickeantroposofiska” verksamheter har dessa perspektiv/aspekter blivit benämnda som förnyande och ett värdefullt redskap i att utveckla ett gemensamt ansvarstagande inom organisationen, var och en utifrån sin uppgift och position.
      Genomgående framkommer det att dialogen om ”varför vi är här, vad är meningen med vårt uppdrag” har varit och är eftersatt.
      Så, självförvaltning innebär att ta de tre dialogerna på allvar. En medvetenhet om vilken utvecklingsfas verksamheten/organisationen befinner sig i, är lika viktig som kunskapen kring barnets/människans utvecklingsfaser.
      Tack för ordet!
      Lena Brodal Lundholm

      ,

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *