Etikettarkiv: rektor

Har självförvaltning en framtid?

Hans Brodal, SEA Quinta återkommer här till frågan om självförvaltning. Har den en framtid i dagens waldorfskola? Läs även en tidigare artikel av Hans Brodal som du återfinner här.

Självförvaltning var inte någon större fråga under waldorfrörelsens pionjärtid. Det fanns kraftfulla pionjärer som representerade en helhetssyn utifrån den waldorfpedagogiska grundsynen. Den var överordnad de ekonomiska och juridiska frågorna. Under åren som gått har situationen väsentligt förändrats. Verksamheterna har vuxit, struktur och samarbetsfrågor har avsevärt ökat i komplexitet. En viktig faktor är också att kollegierna numera består av människor med olika erfarenheter, några med  djup inblick i antroposofi och waldorfpedagogiken, andra som inte har sådana  erfarenheter och allt däremellan.

Några typiska problemområden är:

- otydligt ledarskap och arbetsfördelning

- oklara beslutsprocedurer

- konflikter mellan individer och grupperingar

- bristfällig administration

- oförmåga till kommunikation inåt och utåt

- arbetsgivare – arbetstagaravtal

- förhållandet mellan styrelse/rektor och kollegiet.

- stress och tidsbrist.

- ekonomi och finansiering

- ökande krav från myndigheter.

Svaret på frågan om självförvaltning har en framtid beror på om man ser de många tecken på kris och brister som

en följd av självförvaltningen som sådan

eller

en följd av oförmågan att praktisera självförvaltning.

I första fallet leder det till att man söker efter moderna ledarskapsformer. Det finns onekligen något att hämta här. Under många år inom området organisationsutveckling och ledarskap har jag haft tillfälle att följa utvecklingen där.  Det är primärt de stora konsultfirmorna ofta med anknytning till utvecklingen i USA som presenterar nya koncept och metoder. Under en viss tid är några metoder ”i ropet” för att senare ersättas av andra. Här några exempel: Vision management, Time management, Målstyrning, Entreprenörskap, Teori U, Lots. Filosofin bakom dessa koncept och metoder har sitt berättigande och kan vara till hjälp i en organisations utveckling när de sätts in i rätt sammanhang.

Problem uppstår när en metod presenteras som en universalmetod.  Det leder som oftast till illusoriska lösningar. Det är inget större problem inom näringslivet som har en pragmatisk hållning till  alla ”nyheter”. Däremot har vi inom SEA ibland sett hur offentliga verksamheter blir ”offer” för en metod, som representerar en ensidig infallsvinkel och förenkling utan anknytning till medarbetarnas vardag.

I den allmänna debatten hör skola, vård och omsorg inte hemma i kulturlivet utan betraktas numera som företag. Patienter och elever är kunder på en marknad. Det är därför inte så konstigt att den företagsekonomiska organisationsformen och sätt att tänka smyger sig in i verksamheter som skola, vård och omsorg.

När waldorfrörelsen söker inspiration från den allmänna utvecklingen inom ledarskap och organisationsutveckling är risken att man även här blir offer för senaste nytt. Skolverket är i detta sammanhang en viktig faktor och dominerar waldorfskolornas och lärarutbildningarnas vardag på ett sätt som aldrig förr och det är en stor utmaning att finna en balans mellan de krav som här ställs och waldorfpedagogikens grundsyn på den pedagogiska och sociala utvecklingen. Det leder bl.a. till att strukturen ändras för att den ska motsvara skolverkets kravKollegiet har  inte längre ansvaret för den pedagogiska och sociala utvecklingen utan det överordnade ansvaret läggs på en ledare, Rektor/Chef. Denna ska ha genomgått skolverkets rektorsutbildning.

Inom den offentliga skolan har det  visat sig att rektorer bytts ut i stor skala. Det har också skett i ett antal waldorfskolor. Det finns också goda exempel där styrelse, kollegium och rektor/chef på ett konstruktivt sätt lyckats förena de utifrån kommande kraven och de egna idealen. I en utredning som Björklund själv har tillsatt (”Det tar tid”) kan man läsa att det saknas  forskning som bidrar till att belysa effekterna av den obligatoriska rektorsutbildningen på studieresultaten och skolans måluppfyllelse. I Göteborg har på senare tid varannan rektor inom offentliga skolor bytt arbete efter två år. Det finns anledning att följa utvecklingen om ledarskap inom näringslivet, skolverket, vid universitet och handelshögskolor. Men då  krävs en ökad och en klar medvetenhet om dess tillämpning inom waldorfrörelsen.

I sin bok ”Den populära management – kulturen”* skriver Staffan Furusten, doktor i företagsekonomi, Handelshögskolan i Stockholm om USA- inspirerad uppbyggelselitteratur i ledarskap: ”Budskapet är att framgångsrika verksamheter skapas genom framgångsrika ledare. Författarna ger läsarna den uppfattningen att samma arbetsätt kan tillämpas inom alla branscher, inom verksamheter av olika storlek  och inom vilken kulturkrets som helst”. Han visar på att så inte är fallet. Hans forskning omfattar de mest tillämpade och lästa böckerna om ledarskap under 90-talet.

Det leder oss till andra fallet där man ställer frågan vilka konkreta former för ledarskap och organisationsutveckling som självförvaltning kan leda till. När jag talar om självförvaltning så avser jag något mer, nämligen en ny social impuls. Rudolf Steiners många impulser, tankar och initiativ utvecklades för 100 år sedan. En synpunkt som ständigt dyker upp är att de inte kan vara relevanta i vår tid utan kan ses som lösningar på den tidens problematik.

Det stämmer säkert i många fall. Jag tror dock att man måste skilja på det som var riktat mot den tidens frågor och det som kan betraktas som en utmaning för den framtida utvecklingen och som är lika relevant i dag som på den tiden. Tregrening och självförvaltning var inte bara aktuellt för den första waldorfskolan utan snarare en framtidsimpuls som vi ännu inte tagit på allvar.  Waldorfskolan är ett ”barn” av tregrenings- och självförvaltningsimpulsen. Newton upptäckte tyngdlagen för snart 400 år sedan – den är lika relevant nu som då. Rudolf Steiner formulerade några sociala ”lagar ” och jämförde dessa med naturlagarna. Om man bryter mot tyngdlagen gör man sig illa. Det samma gäller för det han kallar ”den sociologiska grundlagen”. Om man bryter mot den motverkar man utvecklingen av det sociala livet. Denna ”lag” är relevant för självförvaltning och kan formuleras så här:

”Tidigare fick individen sin identitet genom sin grupptillhörighet. Nu är det tvärtom. En gemenskaps identitet måste bygga på att fria människor går samman om en gemensam uppgift”**.

Detta är enligt Rudolf Steiner en utvecklingslag, en lag som utvecklar sig mer och mer över tiden. Med detta som utgångspunkt får man till varje tid söka sådana former som i minsta möjliga utsträckning bygger på gamla hierarkiska former med den framgångsrika ledaren som avgörande för verksamhetens utveckling och i stället finna sådana former som blir ett medel för individernas utveckling med den gemensamma uppgiften i centrum. Självförvaltning är en utmaning för vår tid och inte bara för antroposofiska verksamheter – en utmaning i medvetenhetssjälens tid.

Här några karakteristiska för självförvaltning:

Kollegiet är institutionens centrala organ och det är en utmaning för den enskilda medarbetaren att bidra till att institutionens impuls/ grundidé lever i vardagen. Det förutsätter också självutveckling.

Det är därför en fråga om att lära sig att samarbeta så att den egna och institutionens utveckling är i samklang och att individuell och social utveckling hör ihop.

Självförvaltning är inte en given form, modell eller metod utan ett sätt att förhålla sig såväl till sig själv som till gemenskapen.

Det finns inga standardlösningar utan varje institution måste själv skapa de organ som erfordras vid en viss tidpunkt i dess biografi. Det är inget som hindrar att kollegiet ger mandat eller utser ledare. Det väsentliga är att de som är aktiva i verksamhetens dagliga liv formar organisationen och dess ledningsstruktur.

(Som exempel från det offentliga livet ska nämnas att 3000 läkare, sjuksköterskor m.fl i ett upprop till socialstyrelsen sagt: ”Vår utgångspunkt är att vårdsystemet i sig är felbyggt. I det svenska systemet ses patienten som en produkt på en marknad, vilket sätter läkarens yrkesetik på spel och står i motsättning till patientens bästa”. Man förvånas också över att läkare och sjuksköterskor inte blir delaktiga i förändringsprocesser.)

Självförvaltning är en utvecklingsväg för kollegiet och de människor som engagerar sig i institutionens övergripande målsättning. Det finns inga genvägar som leder till förverkligandet av en social framtidsimpuls. För den som står i skolans vardag gäller det att samtidigt klara av både dagen och vägen, men också besinna sig på framtiden, fundera över vart den nuvarande utvecklingen leder och sadla om på fler och fler fält. Det är för de flesta uppenbart att grundläggande omorienteringar är nödvändiga. Men hur sadlar man om i full fart? Det är lätt att tala om nya hållningar, mål och visioner, men mycket svårare att förverkliga dessa. Man kan inte ”införa” tregrening eller självförvaltning utan det rör sig om att gå en utvecklingsväg. Första steget är att kunna orientera sig i den sociala organism men själv är en del av.

Det är inte så enkelt att orientera sig i en verksamhet, varken som nyanställd eller som utomstående. När man kommer in i entrén kan man finna en översikt över var olika funktioner befinner sig. Den interna telefonkatalogen, hemsidan och en officiell organisationsplan är andra källor som kan hjälpa en att orientera sig i det organisatoriska landskapet. På liknande sätt som en landkarta ger oss en bild av var vi befinner oss geografiskt får vi därmed en första orientering om verksamhetens organisation. Men livet fångar man inte i en statisk bild, antingen det rör sig om en landkarta eller en organisationsplan. Även människor som har arbetat länge i en verksamhet kan ha svårt att orientera sig i mängden av formella och informella funktioner, kommunikations- och informationsflöden, relationer mellan olika människor och funktioner mm. En verksamhet är en levande social organism som utvecklar sig över tiden beroende av de människor som är verksamma där.

För att kunna tala om utveckling mot självförvaltning måste två villkor ställas:

- Det ena är att livet i organisationen utformas på ett sådant sätt att den appellerar till kvaliteter som människor kan identifiera sig med och inte på abstrakta ledarskapsteorier och metoder. Det andra är att de som är verksamma där är villiga att gå en utvecklingsväg tillsammans såväl yrkesmässigt som socialt. Organisationsutveckling och individuell utveckling är som kommunicerande kärl.

- Vägen mot självförvaltning förutsätter att det finns samstämmighet mellan människobild, grupp- och organisationsbild och samhällsbild. Den bygger på en människobild som utgår från människan som en ”treklang”. Det är inte enbart Rudolf Steiner som framhåller detta utan denna grundsyn delas av bl a Victor Frankl, R. Assagioli, C. G. Jung, A. Maslow och B. Lievegoed.

Treklangen hos den enskilda människan kommer till uttryck genom tre dimensioner:

En fysisk dimension dvs hon är ett jordisk, biologiskt väsen som för sin existens står i ett ömsesidigt beroendeförhållande till andra människor på det ekonomiska området, en själslig dimension dvs hon har egna tankar, känslor och viljeimpulser som är hennes grund för samlivet med andra människor, annorlunda uttryckt för det rättsliv som hon skapar samman med andra såväl i det lilla som i större sammanhang, fokus är här på det sociala livet. Samt en andlig dimension, det som de ovannämnda forskarna kallar Jaget, Självet eller Individualiteten – den dimensionen i människan som kan gå utöver sig själv och knyta an till en ”högre värld”.

Detta mikroperspektiv – treklangen – visar sig också i ett mesoperspektiv, dvs i konstellationer av samarbetande människor, helt från den lilla gruppen till en hel verksamhet, och även i ett makroperspektiv, dvs på samhällsplanet.

I det följande vill jag gå in på hur man kan orientera sig i det organisatoriska landskapet då vi betraktar livet i organisationen och ser organisationen som en levande organism, som i likhet med en individ har en fysisk, en själslig och andlig dimension. Vi talar då om en ekonomisk, social och kulturell dimension.

Livet inom de tre fälten kommer till uttryck genom sju livsprocesser eller som Bernhard Lievegod kallar dem sju planetkvaliteter. (Det vill föra för långt att gå djupare in på det i detta sammanhang.) De formar vardagen i en organisation.

Nedan beskriver jag de två aspekterna utifrån tre- och sjufalden :

Livsprocesser/Planetkvaliteter                                  De tre dimensionerna

Identitet, ledmotiv                                                    Den kulturella dimensionen

Visioner, kärnvärden, policy                                                

Mål, resultat, aktiviteter

Ledning och helhet                                                 Den sociala dimensionen

Organisatoriska förutsättningar                                          

Arbetsprocesser, möte med omvärlden

                                                           Den ekonomiska dimensionen

Fysiska resurser, form                                                     

Kärnan i den kulturella dimensionen är organisationens identitet. Den kan man jämföra med den enskilda människans sökande efter meningen i tillvaron. Vad vill jag med mitt liv? Det är till sin karaktär icke-rationellt och det utvecklar sig när människor kommer fram till att de vill göra något tillsammans för en gemensam uppgift som motsvarar ett behov i samhället. Eller man ansluter till en verksamhet som man finner meningsfull. En organisation har liksom den enskilde människan möjlighet att bestämma sin överordnade uppgift i livet och forma och synliggöra den för andra. Denna kommer sedan till uttryck i visioner dvs bilder av vad man ser inom en överskådlig framtid. Vilka möjligheter ser vi exempelvis inom en femårsperiod, vilken värdegrund vill vi bygga på och vilken policy ska vara vägledande för oss?

I den sociala dimensionen blir förhållandet mellan människor, grupper och i organisationen som helhet formellt och informellt reglerat. Funktionsbeskrivningar, formella och informella, reglerar organisationens rättsliv; härtill hör också befogenheter och ansvarsområden för den enskilde och för grupper liksom överenskommelser och avtal av olika slag. Det rör sig om en mångfald av ömsesidiga beroenden, där rättigheter och förpliktigande bestäms. Särskilt viktiga är de många oskrivna lagar som verkar på gott och ont i en organisation. De är uttryck för den policy som medvetet eller omedvetet gör sig gällande i verkligheten.

I den ekonomiska dimensionen rör det sig om att i praktiken möta omvärldens behov i överensstämmelse med värdegrund och ledmotiv och att ekonomisera med människors erfarenheter, förmågor och med fysiska resurser. Dessutom att skapa processer och gå tillväga på ett sätt som kan omsätta verksamhetens intentioner i verkligheten och därmed lösa de uppgifter som man tagit på sig.

Sammanfattningsvis kan man säga att en organisation liksom en människa står i ett spänningsfält mellan en fysisk dimension (den ekonomiska dimensionen) och en andlig pol (den kulturella dimensionen). Däremellan verkar det själsliga (den sociala dimensionen) som ett mittenfält. Det ska också framhållas att de tre dimensionerna inte kan ses isolerade från varandra utan det finns ett samspel dem emellan liksom hos människan som individ. Det samma gäller livsprocesserna.

Jag har med denna översiktliga och förenklade skiss velat visa på betydelsen av att självförvaltning, så som jag har förstått den, måste bygga på en tydlighet både när det gäller synen på människan och utveckling. Mot den bakgrunden kan man också bedöma när och i vilket sammanhang moderna ledarskapsteorier och modeller kan ge nya infallsvinklar. Det är intressant att man nästan alltid kan relatera nya managementmodeller till någon av de sju planetkvaliteterna. Men det sällsynt att där få en helhetsbild – däremot ligger det i tregreningens – och självförvaltningens natur att i alla sammanhang ha ett helhetsperspektiv.

Jag har två svar på frågan om självförvaltning har en framtid.

Har man moderna ledarskapsmodeller som det överordnade med inslag av självförvaltning så är svaret nej.

Om man är villig att gå en utvecklingsväg byggd på självförvaltning så är svaret ja.

Det är frågan om ett val.

Hans Brodal

 

*Staffan Furusten: Den populära management-kultur. Om produktion och spridning av populär ”kunskap” om företagsledning ISBN: 91-88384-93-4

**Rudolf Steiner. Den Sociologiska Grundlagen: I början av mänsklighetens utveckling stod gemenskapen främst: endast ur denna gemenskap kunde individen utveckla sina krafter. Den enskildes utveckling skymdes helt av gemenskapens intressen. Utvecklingen skedde i fortsättningen så att den enskildes intressen mer och mer kom i förgrunden. Gemenskapen har inte längre någon betydelse i sig utan den har blivit ett medel för fri utveckling av den enskildes krafter och moralitet.

Den självförvaltande skolan – värd att kämpa för

Hans Brodal, SEA Quinta gör här en historisk tillbakablick och ger sin syn på hur tregreningen kan förstås och tillämpas idag. Artikeln är en nedkortad version av en längre skrift som kan beställas av Hans Brodal, se adress i slutet av artikeln.

För att få en djupare förståelse av waldorfrörelsen är det viktigt att gå tillbaka till dess ursprung. Efter första världskrigets slut 1918 rådde det stor nöd i de flesta länderna i Europa och särskilt i Tyskland. Det gav sig uttryck i en inflation utan like eller för att använda ett modernt ord en finanskris. Det var i detta sammanhang som Rudolf Steiner skrev boken ”Kärnpunkterna i den sociala frågan” och engagerade sig i samhällsdebatten bland annat genom ett upprop till det tyska folket och genom föredrag för arbetare som med stort intresse lyssnade till honom. Rudolf Steiner framhöll att om vi fortsätter att förlita oss på enhetsstaten kommer det att leda till en katastrof. I stället är det viktigt att det formas tre samhällsfunktioner: ett näringsliv vars uppgift det är att motsvara människors behov av varor, tjänster och distribution, ett rättsliv, politisk liv, som stiftar lagar i överensstämmelse med allmän rättskänsla, detta är statens uppgift, och ett kulturliv som skapar och verkar för all mänsklig utveckling i samhället.

Det fanns dock två starka motkrafter som bekämpade tregreningen: Socialismen som vill att staten skall vara överordnad kultur- och näringsliv, och kapitalismen som vill att näringsliv/kapital skall vara överordnat. Idén föll på samhällsplanet. Rudolf Steiner nämner också att grunden till att tregreningstanken inte fick tillräckligt gehör var att den bars av för få människor.

Företagsledaren för tobaksfabriken Waldorf Astoria, Emil Molt, hade visat stort intresse för tregreningstanken. När det inte var möjligt att slå igenom på samhällsplanet vände han sig till Rudolf Steiner med frågan: Skulle vi inte kunna arbeta utifrån tregreningstanken i vår fabrik? Steiner svarade ja på frågan. Detta ledde till en genomgripande förändring av arbetsvillkor och en organisationsutveckling i fabriken, som även idag kan stå som en förebild för verksamhetsutveckling.

Efter ett tag kom några arbetare till Emil Molt och sade att man borde ta ett steg till.  Hur vore det att skapa en skola för våra barn så att de som vuxna kan stå rustade för att bli drivande för en nödvändig samhällsförändring. Emil Molt tog kontakt med Steiner som sade sig villig att leda en sådan skola. Så uppstod den första waldorfskolan – Waldorfskolan i Stuttgart 1919.

Waldorfskolan är till sitt ursprung ett samhällsinitiativ!

Motivet var att lösa en pedagogisk och social uppgift i samhället. Tyvärr är detta inte särskilt känt i samhället eller inom waldorfrörelsen. Jag har gjort den erfarenhet att när jag beskrivit waldorfskolornas social bakgrund har det väckt stor uppmärksamhet, eftersom få har kunskaper om denna bakgrund.

Det andra världskriget var globalt och den globala utvecklingen har blivit en angelägenhet för alla människor i vår tid. Vad innebär det att utveckla ansvar för det som händer globalt? Vad har det med dagens skola att göra? Vad ligger bakom de fenomen vi möter i den allmänna samhällsdiskussionen och i vår egen vardag i skolan? Utan att ha insikt i vilka krafter som styr samhällsutvecklingen är det lätt att bli ett offer för dessa krafter och huvudsaken blir att överleva.

I skuggan av FN som bildades efter andra världskriget uppstod det ett antal organisationer som inte valdes demokratiskt utan de fick befogenheter och makt i förhållande till kapitalinsats. Uppgiften var att avskaffa fattigdomen och motverka krig (”aldrig mera krig”). Som exempel kan nämnas WTO (World Trade Organisation), WB (World Bank), IMF (International Monetary Fond) och World Economic Forum). Sammanfattningsvis kan man säga att deras huvudsyfte är att avreglera (privatisera) den offentliga sektorn. Den skall avskaffas och bjudas ut på ”den fria marknaden”. Gemensamt för alla dessa organisationer är att de verkar utan någon form av insyn och består i huvudsak av ledare från de största multinationella koncernerna, presidenter och premiärministrar från de rikaste länderna och andra utvalda representanter från media, fackföreningar, diplomater mm.

Vad har nu alla dessa organisationer åstadkommit?

Trots att bruttonationalprodukten har 6-dubblats sedan andra världskrigets slut har fattigdomen inte avskaffats. Besparingar och privatisering är dagens lösning på alla ekonomiska problem och har skapat otrygghet och ökad fattigdom för ett stort antal människor. Det är knappast någon överdrift att säga att de rika blir rikare och de fattiga fattigare.

Den framstående amerikanska ekonomen David C Korten har i sin bok ”When Corporations Rule the World” (När företagen styr världen) beskrivit konsekvenserna av den neoliberala ideologin, som kan sammanfattas så här:

Pengar styr

Finansmarknaden

   (Mer än 95 % av alla penningtransaktioner är spekulation)

 vilket leder till

Materialistisk kultur

 och

Penningorienterad politik

där

Individen reduceras till konsument och spekulant

I slutet av nittiotalet började en ny kulturströmning att göra sig gällande på det globala planet. En proteststorm började i Seattle 1999 mot WTO som planerade att genomföra ett avtal som skulle ge de multinationella företagen tillgång till ett lands naturtillgångar och andra resurser med ett minimum av förpliktelser gentemot miljö och kulturvärden, Avtalet stoppades effektivt av en uppvaknande opinion. Sedan dess har den globala elitens alla sammankomster uppmärksammats. Utvecklingen har gått från protester och demonstrationer till dialog mellan marknaden och staten och de nya sociala rörelser ”som vill en annan värld”. De går under namnet frivilliga organisationer, NGO och civilsamhället.

David Korten visar i sin bok civilsamhällets motbild till den neoliberala modellen:

Andliga perspektiv (spirit)

är en källa för

 Individen 

som skapar

 Ett autentiskt kulturliv

 Gemenskaper

 och

Ett demokratiskt politiskt liv

och

En behovsorienterad marknadsekonomi

Det civila samhället växer i kraft och vi märker en ökad medvetenhet om betydelsen av en klar identitet och dess roll för en hållbar utveckling, globalt och lokalt.

Det är i dagsläget en stor utmaning för Waldorfskolorna att möta alla krav från det politiska systemet. Den ena reformen efter den andra drivs fram därifrån. Effektivitet och kontroll är nyckelord liksom den övergripande målsättningen: att främja landets konkurrenskraft. Den neoliberala ideologin gör sig gällande även här. Det tragiska i den pågående processen är att de individer som har elevernas utveckling som utgångspunkt upplever detta som en ”tvångströja”. Det politiska systemet och näringslivet är som den neoliberala ekonomin kortsiktiga och inriktade på det som är. Kulturlivet är ställt på undantag och måste anpassa sig till staten och näringslivet.

Den fråga man kan ställa sig är: hur kan en omvänd process bli möjlig – vad kan man göra för att näringslivet och det politiska livet skall få impulser från kulturlivet – från framtidsinriktade och människovärdiga skolor och lärarutbildningar. Waldorfrörelsen kan hämta inspiration från civilsamhället, som ser sig själv som en tredje kraft i samhället. Waldorfrörelsen sitter på en guldgruva. Den representerar en social impuls med inriktning på att bidra till samhällsutveckling: eleverna skall bli självständiga medborgare som kan tillföra såväl det offentliga som näringslivet nya idéer och initiativ. Varför inte ge uttryck för detta i den offentliga debatten på linje med civilsamhället?

Waldorfskolan bygger på en människosyn som utgår från en ”treklang”. Det innebär att individen har tre dimensioner: en fysisk dimension d.v.s. hon är ett jordiskt, biologiskt väsen som för sin existens står i ett ömsesidigt beroendeförhållande till andra människor på det ekonomiska området, en själslig dimension d.v.s. hon har egna tankar, känslor och viljeimpulser som är hennes grund för samlivet med andra människor, annorlunda uttryckt, för det sociala liv/rättsliv hon skapar tillsammans med andra såväl i det lilla som i stora sammanhang, samt en andlig dimension. Den kraft i människan som kan göra val i livet. Det är genom jaget som människan kan utvecklas och bidra till att kultivera livet i de sammanhang hon står inne i.

Detta mikroperspektiv visar sig också i ett mesoperspektiv dvs i olika konstellationer av samarbetande människor i grupper och organisationer.

Man kan se en skolas liv ur tre olika synvinklar också kallade de tre dialogerna

                                         Dialogen med:

Kulturlivet                                               Näringslivet

Den andliga dimensionen                     Den ekonomiska dimensionen

Hur förhåller vi oss till:                             Hur möter vi omvärldens

Den pedagogiska impulsen                       Behov för en skola på barnens villkor

Ledmotiv                                                   Elevers och föräldrars förväntningar

Visioner och värdegrund                           Krav från det politiska systemet

Självutveckling                                          Behov av samhällsförnyelse

    Rättslivet

                                   Den själsliga dimensionen

  Hur möter vi varandra:            

       Kommunikation

   Avtal och överenskommelser

    Samarbete/konflikt

          Organisation/struktur.

Utveckling av en waldorfskola och en kulturinstitution överhuvudtaget är en fråga om att skapa ett samspel mellan dessa tre områden i överensstämmelse med de lagbundenheter som kännetecknar ”att tänka tregrening”. Det förutsätter ett kollegialt ledarskap, självförvaltning; inte att förväxla med kollektivt. Det är få skolor som har tagit självförvaltning på allvar. Man förväxlar pionjärperiodens efterdyningar med dess förvirring och ”anarkistiska” arbetsformer med begreppet självförvaltning.

Den allmänna förståelsen av vad ledarskap och organisationsutveckling innebär, hämtas från industriella verksamheter. Här finner vi effektiva och ändamålsenliga metoder för hur man förvaltar ett kapital så det ger maximal avkastning till dess ägare.

Nedan en principskiss på detta tänkande:

Toppstyrt ledarskap 

    Kapital styr verksamheten

 generalförsamlingen/aktieägarna

utser

styrelsen som representerar aktieägarnas intressen

utser

verkställande direktör

utser

funktions- och avdelningschefer

utser

mellanchefer

leder

anställda medarbetare som utför det toppen har initierat

Vägen går från toppen och ned till det utförande planet. Hierarkin är klar och verkställande direktören sitter kvar så länge han/hon åstadkommer den avkastning på kapitalet som styrelsen fastställt. Detta tänkande har överförts till verksamheter med en annan intention än att förvalta kapital. Detta kan vi tydligt se som en följd av privatiseringsvågen. Det gäller bl a järnvägen, posten, energiförsörjning, sjukvård, äldreomsorg och utbildning /skolor. Till min stora förvåning har det också tillämpats i antroposofiska verksamheter.

Enligt Rudolf Steiner skulle waldorfskolan bidra till att lösa en pedagogisk och en social uppgift. Den senare är ett nytänkande om vad ledarskap i en kulturinstitution innebär. Det betecknade han som självförvaltning.

Här en principskiss som visar självförvaltningens grundidé:

Styrelsen

har ansvaret för att samhällets lagar och att skolans impuls följs

Rektor

ansvarar inför styrelsen att lagar följs

Rektor ingår i ledningsgruppen, valda av kollegiet

representerar skolans policy/värdegrund

Mandatgrupper/funktioner för olika ansvarsområden valda av kollegiet

representerar kollegiets policy/värdegrund inom sitt område

Kollegiet

ansvarar för skolans policy/värdegrund

Impulsen

styr skolans utveckling

Kollegialt ledarskap

I en kulturinstitution går hierarkin nerifrån och upp.

 (Policy= hur impulsen skall förverkligas)

1996 publicerades en artikel i Tidskriften Goetheanum (nr 43) av Heinz Zimmermann, som då var ledare för den pedagogiska sektionen: vilka är villkoren för självförvaltning i Waldorfskolor? Han säger i artikeln att det är nödvändigt att se utvecklingen av självförvaltning som en ny pionjäruppgift. I annat fall kan man glömma den pedagogiska impulsen.

Utmaningen för det civila samhället – inte minst för waldorfrörelsen – är att bli medveten om varandra och sin egen identitet, så att det framväxande kulturlivet blir den kraft som kan balansera och verka förnyande in i samhällets två andra sektorer, staten och marknaden. Det var motivet för den första waldorfskolan. Det kan också vara motivet för waldorfskolor idag, för de människor som sätter impulsen i centrum och som är beredda att gå en utvecklingsväg, både som verksamhet och som individ i överensstämmelse med tidens krav – så som den förste waldorfskolan gjorde: bidra till att lösa en pedagogisk och social uppgift.

Litteraturhänvisningar:

David C Korten: When Corporations Rule the World (ISBN 1 – 88720804)

Paul Ray, Ruth Sherry Andersson: Cultural Creatives (ISBN 0-609 60467-8)

Rudolf Steiner: Antroposofisk Gemenskapsbildning, Fjärde föredrag (GA 257)

Rudolf Steiner: Der innere Aspekt des sozialen Rätsels, nionde kapitlet (GA 193)

Hans Brodal: Hur kan den sociala tregreningen beliva Waldorfrörelsen av idag? Kan rekvireras från: Klicka här